О ложных ценностях или Почему Россия не готова к бизнесу

Острое и, что важно, взаимное неуважение между «верхами» и «низами» в частном бизнесе существенно снижает его эффективность. Предприниматели и их сотрудники живут в разных мирах, причем первые не делают никаких попыток это исправить. И это путь в никуда. Пока это не изменится, бизнесу в России будет очень сложно.

Некоторое время назад я модерировал очень статусное мероприятие. Стоимость участия была настолько высокой, что присутствие случайных людей в зале полностью исключалось – все собравшиеся представляли крупные компании, которыми владели (или управляли).

Один из спикеров заговорил об управлении по ценностям, то есть о миссии и ценностях, причем не только для клиентов, но и для сотрудников. Но ему не дали даже толком начать. «О каких ценностях сотрудников вы тут говорите?», возмущался крупный мужчина, директор сети заводов с общей численностью персонала в 60.000 душ. «Да все, что их интересует – это отсидеть свои восемь часов и получить зарплату. И это в лучшем случае, если им не хочется выпить или украсть!». «Совершенно верно!», поддержала его хорошо одетая женщина, «у меня работают в основном женщины, которых не заставишь думать о своей работе больше, чем о муже и о детях! Ценности – это все для нас, для предпринимателей, а не для сотрудников!». Третий мужчина с ноткой горечи в голосе рассказывал, что часто ездил в США, где подсматривал идеи для своего бизнеса, о которых он потом с жаром рассказывал подчиненным, надеясь их вдохновить. Но подчиненные оставались равнодушными. «Им ничего не надо!» – горестно восклицал мужчина.

Во всех возмущенных голосах слышался один и тот же сквозной мотив – обида. Нам так хотелось, чтобы не мы одни двигали этот бизнес! Нам так хотелось бы, чтобы наши подчиненные были нашими союзниками, соратниками, единоверцами! Мы выбиваемся из сил, развивая свои компании, а наши подчиненные, ленивые сволочи, уходят в 6 часов, зевая, со своего рабочего места, чтобы забыть о нас до следующего утра. И хорошо еще если они до шести как следует работали – так нет же, сидели, небось, в социальных сетях или сплетничали! Все разгневанные личности в зале ощущали себя капитанами, вглядывавшимися с мостика во мрак в поисках искры возможностей, в одиночестве ведущими свои корабли в светлое будущее, тогда как их ленивые матросы думают только о том, чтобы напиться, поесть и поспать.

Низы не хотят

Доля истины в их словах, действительно, есть. То, что предприниматели и наемные сотрудники смотрят на свои отношения с различных точек зрения, известно давно и характерно не только для России. Главная цель бизнесмена – рост стоимости своего бизнеса (а вовсе не прибыль, как думают некоторые бизнесмены в России). Главная цель наемного сотрудника – стабильность. В последние годы своего директорства я собеседовал уже только топ-менеджеров, но даже люди, претендующие на шестизначные оклады, на вопрос о том «что для вас важно при выборе работодателя» так или иначе, в прямой или косвенной форме отвечали «стабильность».

Стабильность – базовая человеческая потребность. Ее также можно трактовать как «безопасность» – и тогда она займет нижний этаж в знаменитой пирамиде Маслоу. Недавно наткнулся где-то на индекс счастья в различных европейских странах. Самыми счастливыми, согласно опросам, оказались норвежцы. Свое счастье они объясняли стабильностью своей экономики – благодаря этому мир становится более предсказуемым, и они могут строить планы на будущее. Карьерный рост, зарплата, интересные задачи – все это тоже важно, но стабильность (безопасность) это базовая потребность, и если она не удовлетворяется, все остальное уже неважно.

И это совершенно понятно, по крайней мере тем, кто хотя бы один день работал по найму. Приходя на работу, ты ставишь свою зарплату (а, значит, кредиты, планы на жизнь, качество жизни детей и т.д.) в зависимость от действий, решений и порядочности в сущности глубоко посторонних тебе людей. Может, они принимают глупые решения, которые приведут бизнес к банкротству (а меня, соответственно, к поиску новой работы)? А, может, они вовсе мошенники? В России популярность «Газпрома» и госкомпаний в качестве работодателей так высока не потому, что там платят много (обычным клеркам – вовсе нет), а потому, что зарплата там гарантирована и стабильна.

В России этот конфликт ценностей и интересов усугубляется негативным отношением населения к бизнесменам. Не надо быть социологом, чтобы знать, что популярность предпринимателей среди населения крайне невысока. Различные опросы «ВЦИОМ» и «Левада Центра» указывают на это – например, 73% населения не верит, что в России можно честно зарабатывать миллионы рублей, а 60% определенно утверждают, что не хотят открыть свое дело (в США – 30%). Пару лет назад на РБК публиковали результаты опроса, в которых большинство обывателей называли предпринимателей жуликами или проходимцами, просто оказавшимися в нужное время в нужном месте. Иными словами, предпринимателей не любят, им не доверяют, даже если работают на них. Казалось бы, как на таком негативном фоне выстраивать какие-то системы ценностей в компаниях?

Верхи тоже не хотят

Сложность в том, что иногда «верхи» ведут себя не лучше. В России много компаний со здоровой корпоративной культурой. Но еще больше таких, где собственники в глубине души (а иногда а на поверхности) убеждены, что любые попытки «гармонизировать» интересы акционеров и сотрудников заранее обречены на провал, а, следовательно, нечего и пытаться. Они не уважают сотрудников, в глубине души заранее считая их ленивыми, вороватыми, склонными уклоняться от сложной работы. Хуже того – предприниматели, воспринимают это как национальную беду, а не как свою задачу, которую можно и нужно решать в рамках отдельно взятого бизнеса.

Но, во-первых, это не совсем так. Точнее, не всегда так. Несмотря на очевидное снижение качества персонала на рынке труда и уровня мотивации, особенно среди молодежи, утверждение, что «им ничего не надо» – все же слишком широкое обобщение. Найти на рынке труда некоторое количество (а всех и не надо) сотрудников, чьи интересы хотя бы в чем-то, хотя бы на время совпадут с вашими, возможно. Однако если мы заведомо отказываем своим сотрудникам, уже работающим или будущим, в готовности как минимум честно трудиться, то мы заранее отказываемся не только от их развития, обучения, продвижения, но и от их инициативы, от их идей и креативности.

Во-вторых, в сущности качество персонала – это такое же ограничение внешней среды, как длинная логистика в России, плохие дороги и холодная зима. Что толку сокрушаться по этому поводу? Это всего лишь одно из условий задачи, которая называется «построй успешный бизнес в России». Да, у нас семь месяцев в году лежит снег, а когда он сходит, то вместе с ним сходит и асфальт, но разве это повод опустить руки? И с ценностями сотрудников, которые не доверяют нам, видят в нас коварных обманщиков или людей, занявших свое место исключительно в силу везения, тоже можно и нужно работать. Как и с длинной логистикой.

Тот мужчина, который привозил из США идеи, напрасно удивляется, что его не слушали – ведь он говорил с подчиненными на своем языке, а не на их. Что он им сказал? Что подсмотрел в США классную идею, которую можно применить здесь и развить бизнес? А почему он, собственно говоря, решил, что кому-то из них это может быть интересно?

Он говорил о том, что компания заработает больше денег? Они услышали это так – «Он купит себе новый Mercedes». Он говорил, что они могут существенно развить бизнес? Они слышали его так: «Это угроза нашему стабильному существованию. Это рискованная затея, которая еще неизвестно куда заведет. Может статься, что мы потеряем работу».

Что делать?

Плохая новость – полностью сблизить ценности предпринимателей и сотрудников можно только взяв последних «в долю». Но зачем вам такие партнеры? А пока они будут наемными сотрудниками, они никогда не будут смотреть на ваш бизнес так же, как и вы.

Хорошая новость заключается в том, что до некоторой, рабочей и продуктивной степени сблизить ваши интересы можно. Вот некоторые мысли по этому поводу, сформировавшиеся еще в те времена, когда я был наемным директором:

1. Найти только «самонаводящихся» сотрудников – утопия. Исходите из того, что 70% команды всегда будут «пассажирами». Это нормально, не стройте иллюзий. Но постарайтесь найти такие оставшиеся 30%, чтобы с ними можно было нормально поддерживать диалог. Ищите. Это долго и сложно, но возможно.

2. Никогда не задерживайте зарплату, ни на день. Если вы задерживаете зарплату хотя бы на один день, по любым причинам, половина ваших сотрудников сразу же обновляет резюме на Headhunter.

3. Сформулируйте миссию компании, но не глупый лозунг для переговорной, типа «Стать самыми великими и всех победить». Напишите ее на языке, который что-то говорит сотрудникам. Например, «мы делаем самые лучшие товары (оказываем услуги) для простых людей, таких же, как мы». Да, люди работают за зарплату. Но работать за зарплату, заодно делая что-то хорошее им, однозначно, приятнее. Если вы сумеете внушить им, что их труд приносит пользу таким же людям, как они сами, это чуточку улучшит их отношение к вашей компании.

4. Формулируйте цели и ценности на их языке. Вы хотите создать новый продукт, который выведет вас на новый уровень? У вас кружится голова от масштабности задачи? Возможно, но – только у вас. Они с ужасом слушают ваши идеи, как как те выводят их из зоны стабильности. Лучше внушайте им, что ваша компания станет еще стабильнее, и их зарплата будет им гарантирована. Это немного их успокоит.

5. Стабильность – главная ценность наемных сотрудников, но не единственная. Опрашивайте их, слушайте их – вы узнаете много нового. Иногда мелочи вроде теннисного стола или гибкого графика для молодых мам обходятся компании в сущие копейки, а творят чудеса в плане лояльности.

6. Вспомните (а если не помните, перечитайте книгу «Сначала нарушьте все правила»), что четко поставленные задачи и четкие критерии оценки труда сотрудников – это тоже мощный фактор стабильности в глазах сотрудников на всех уровнях. Они очень хотят точно знать, чего вы от них хотите и как будете оценивать результаты их труда. И потому:

7. Разрабатывайте стратегию развития вашего бизнеса, и в рамках стратегии ставьте четкие цели и планы работ, вплоть до рядовых исполнителей;

8. Проследите, чтобы все сотрудники четко знали свои задачи;

9. Проследите, чтобы критерии оценки работы сотрудников были измеримы и понятны не только вам, но и самим сотрудникам.

Все это не приедет, разумеется, к благорастворению воздухов в вашей компании, но общий психологический климат существенно улучшит. Ваши сотрудники не станут вашими единомышленниками, но разговаривать друг с другом вам станет однозначно легче.

Помните, что лояльность, честность, желание работать – это не внутреннее имманентная природа сотрудника, а ваша профессиональная задача. И если ваши сотрудники вялы, склонны уклонятся от задач, склонны преувеличивать внешние сложности – это результат вашей некачественной работы. Этому я научился на собственных ошибках. Я не раз видел, как сотрудник, уволенный из одной компании за лень и полное отсутствие мотивации, в другой расцветал, становился одним из лучших специалистов. И, увы, наоборот – свежий огурец, попавший в банку с солеными огурцами, неизбежно становится соленым. Каков уровень «солености» в вашем коллективе?

Малькольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» очень убедительно показывает, что поведение большинства людей в очень большой степени зависит от окружения и ситуации. Поэтому, в зависимости от внешних условий, люди могут вести себя очень по-разному. И потому меняя атмосферу в коллективе, вы неизбежно измените отношение к компании, к своему труду и к вам лично даже самых закоренелых скептиков. Главное – помните, что это ваша задача.

http://sapcons.ru/blog/o-lozhnyx-cennostyax-ili-pochemu-rossiya-ne-gotova-k-biznesu/?engcenn=rusruk3555

Святослав Бирюлин

#мотивация #HRбрендинг #семинарыпопрофстандартам #системаоплатытруда