Алексей Мусакин: В профессиональных стандартах творится ужас полный

О компании Cronwell и отельном бизнесе за рубежом, стандартах обслуживания и нехватке персонала, качестве отечественного профильного образования и обмене профессиональным опытом в гостиничной отрасли в эпоху всеобщей деловой глобализации, сегментации брендов и региональной экспансии рассказывает в первой части своего интервью Алексей Мусакин, беседует Андрей Коновалов.

О собеседнике:

Алексей Мусакин, генеральный директор управляющей компании Cronwell. В сфере отельного бизнеса с 1995 года. Участвовал в реализации более трёх десятков средних и крупных гостиничных проектов в России. Кандидат экономических наук. Автор книги «Малый отель: с чего начать и как преуспеть», изд-во «Питер», 2007. Главный редактор пополняемой энциклопедии «Управление отелем» (серия «Бизнес без проблем»), изд-во Bonnier Business Press.

Действительный член Национальной академии туризма. Член правления и директор филиала Российской гостиничной ассоциации по Санкт-Петербургу и Ленинградской области. Член Регионального совета Российского союза туриндустрии, сопредседатель The Hotels Club.

I. О компании Cronwell и отельном бизнесе в Греции

— Скажите для начала буквально пару слов о вашей сети отелей, о вашем бизнесе.

— Cronwell — скорее, даже не «сеть», а целая «галерея отелей», потому что объединяет гостиницы разноплановые, разнокатегорийные. При этом каждый её представитель имеет некую особенность, какое-то существенное отличие от стандартного отеля. Компания образовалась в 1995 году в Ханты-Мансийском автономном округе, называлась она тогда «Югра-сервис». Здесь у нас самое большое количество отелей, в самой же столице округа — городе Ханты-Мансийске — за нами более половины рынка.

Это негосударственная компания с частными инвестициями. Мы входим в составы собственников практически всех ханты-мансийских отелей. То есть мы не только управляем ими, но и являемся их совладельцами.

Примерно 6 лет назад у компании появилось желание расшириться, выйти за пределы одного региона. Нашим «первенцем», открытым вне Ханты-Мансийского округа, стал отель на границе Калужской и Московской областей, в городе Балабаново. Тогда он просто назывался «Балабановские родники», уже потом превратился в Cronwell. Это специфический отель, загородная база отдыха всего для одного клиента. Он не продаётся «наружу»: все 365 дней в году обслуживает только компанию «ЮТэйр», принимает её экипажи и пассажиров в случае задержек рейсов в аэропорте Внуково.

Когда компания начала расширяться, стало понятно, что название «Югра-сервис» слишком привязано к родному региону, а потому его будет трудно продвигать в других. Начали искать варианты замены. И нашли швейцарскую компанию, которая владела брендом Cronwell. Когда-то под этим ним работал десяток отелей в Англии и Испании. К моменту, когда мы к ним обратились, выяснилось, что компания уже отошла от управления, но все наработки, стандарты, маркетинговые и финансовые платформы сохранились.

Мы купили мастер-франшизу на этот бренд, доработали его «под российские реалии» и используем, обеспечивая соответствие наших отелей европейским требованиям и стандартам. И, естественно, несём полную ответственность, если какой-то отель не будет этим требованиям удовлетворять, — финансовую, материальную и т. д.

— А они аудит проводят какой-то?

— Да, они периодически проводят аудит, отчёты наши получают.

Для того чтобы управлять отелями в России, были созданы два управляющих центра. Один — в Ханты-Мансийске (там основные отели в то время были), второй — в Санкт-Петербурге (как раз для развития в европейской части). В Северной столице у нас два отеля. А дальше мы стали выходить за рубеж — в Грецию. Там мы тоже являемся либо совладельцами, либо полными владельцами — в зависимости от отеля. На сегодняшний день у нас там открыто две гостиницы. Начали с маленького бутик-отеля на 20 номеров на Кассандре. Он весьма успешен, даже за прошлый год получил от Booking.comприз как один из лучших отелей Греции (по отзывам посетителей ресурса).

— Здорово.

Да, специально начали с малого, чтобы обкатать все юридические тонкости, хотя у нас уже переговоры шли и по большим отелям. Другая страна — надо было всё понять. И в этом году мы открыли уже большой отель: 232 номера, тоже на материке, но уже на Олимпийской Ривьере, рядом с горой Олимп.

— Я уточню, вы его в каком смысле «открыли» — купили какой-то существующий?

— Мы купили существующий отель, но доработали, скажем так. Отремонтировали номера, добавили первый по размерам в Греции splash-park (это аквапарк такой со всякими развлечениями для детей и подростков), оборудовали много спортивных площадок, построили детский театр-крепость: рядом находится средневековая крепость Платамонас, в её стилистике и оформили. Здесь юных гостей и развлекают аниматоры. Полностью переделали бассейн, поменяли некие вещи в SPA. Глобальной реконструкции здания не было, но были, скажем так, глобальные реконструкции «фишек».

— Кстати, почему именно Греция?

— Ну, так сложилось, так получилось. Понятно, что можно было выходить в Германию, Францию — куда угодно. Там поток круглогодичный, но он — конкурентный, потому что там деловой в основном туризм, культурный. А мы специалисты и в курортном отдыхе. Несмотря на то, что Ханты-Мансийск, Репино — курорты северные, однако и мы знаем, что такое SPA, умеем его «подавать». Поэтому мы и решили пойти в Грецию. Сложилась удачная ситуация: материковая Греция обычно была вотчиной немцев, а после кризиса немцы перестали туда ездить. Они считают, что «кормят» Грецию, не хотят поддерживать её ещё больше. Поэтому и переместились в другие регионы: массово, дисциплинированно — как немцы это умеют.

Соответственно, значительно выросла квота на российских туристов. На самом деле, рост просто сумасшедший: в позапрошлом году в Греции побывало полмиллиона туристов, в прошлом — уже миллион, в этом — будет ещё больше. Когда мы оценивали все возможности: и Лазурный берег, и Испанию, и страны бывшей Югославии, — то оказалось, что Греция — один из наиболее удачных вариантов: рынок туризма здесь растёт, а недвижимость падает в цене, тут мы можем работать с туристами, которых понимаем. Вообще, примерно половину клиентов здешних наших отелей составляют отдыхающие из России.

Сейчас у нас в планах значатся ещё 2 отеля. Вернее, один мы уже купили, там идёт мощная реконструкция. Тоже приобрели его готовым, но практически весь снесли: остались только наружные стены. Теперь заново отстраиваем. Там полное обновление, 110 номеров в гостинице.

И ещё один проект. Он, наверное, года через 3 откроется. Там мы в большей степени операторы. Крупный бальнеологический курорт на 300 с лишним номеров, уже этакий «лакшери», часть номеров будет с личными бассейнами и так далее. Это уже вариант более дорогой, более высокого уровня.

И ещё сейчас мы ведём переговоры об объектах в московском и калужском регионах.

— Понятно. То есть у вас, что называется, планы не останавливаться?

— Не можем мы останавливаться, потому что и западные бренды не останавливаются. Они планируют в 2–3 раза увеличить своё присутствие на рынке в течение 5 лет. Если сегодня мы остановимся, то завтра нас не будет.

II. О стандартах обслуживания, нехватке персонала и качестве образования в гостиничной отрасли

— Итак, мы плавно переходим к теме управления персоналом. Вы переняли от брендодержателя определённые стандарты. Они действуют для всей галереи отелей? Зависят ли от того, в Ханты-Мансийске, Греции или Калужской области находится гостиница?

— Смотрите, есть 2 уровня стандартов. Первый — един для всей сети. Это касается корпоративной культуры, общих стандартов, на которые не могут влиять региональные различия, особенности отеля. И есть стандарты второго уровня, например, стандарт уборки номеров.

Понятно, что в каждом отеле, как и в любой сети, уборка номера может иметь особенности, потому что различаются мебель, площадь помещений, их отделка. Поэтому существует общий стандарт хаускипинга, в котором прописаны все основные принципы и методики уборки номеров. Этот стандарт сотрудники отеля совместно с нашей операционной дирекцией и дорабатывают. Понятно, что в Греции, где каменный пол, и в Петербурге, где ковролин, уборка будет разной, даже инструменты для уборки будут не одними и теми же.

Вообще, за эти 5 лет от стандартов брендодержателя осталась в неизменном виде примерно половина. У нас есть 3*-ные и 4*-ные отели в России, 5*-ные — в Греции. Соответственно, даже здесь есть в управлении персоналом отличия. Например, в общем стандарте прописана работа всего персонала, включая швейцара. Понятно, что в 3*-ном отеле швейцара нет. А раз нет швейцара или не предусмотрен поднос багажа, то меняется и процедура. Предписано регламентом: «при заезде клиента надо взять у него паспорт, сделать то-то и то-то» и, например, указано: «вариант 1 для 3*-ных отелей: отдать ключ; для 4*-ных отелей: донести багаж до номера, показать клиенту номер» и так далее. Эти процедуры имеют ветки, которые расходятся, а при выезде клиента сходятся обратно.

Естественно, все изменения согласовываются с брендодержателем, утверждаются им.

— Как у вас обстоит дело с кадрами? Особенно — в России: у нас рынок труда сейчас напряжён несколько, людей в основном не хватает.

— У нас, как и у всех — рынок соискателя. Поэтому мы вынуждены искать персонал, а не выбирать из очереди, стоящей на входе. Чуть проще с работниками кухни, поварами, официантами — даже не проще, а, скажем, на рынке есть такие предложения, но, к сожалению, 7 из 10 соискателей не подходят по первым же критериям. Тем не менее можно их ждать, отбирая уже на месте. А, например, в горничные кандидатуры есть, но без квалификации. Мы понимаем, что горничных найти очень трудно, поэтому учим сами, также как и администраторов.

Если мы говорим о ключевых фигурах, особенно о высшем менеджменте, то здесь, конечно, идёт в основном хедхантерская работа. Это во всех отелях так: у меня много друзей, которые начинали лет 15–20 назад с младших должностей, а сейчас большинство из них являются либо директорами отелей, либо операционными директорами. И вот они за эти 20 лет сменили 4–5 отелей, и это одни и те же люди. На отраслевых конференциях звучат всё те же фамилии — просто переходят из одного отеля в другой.

Например, мы как-то вопрос задавали на конференции представителям одного 5*-ного отеля международного бренда. Мы спрашиваем: «А сколько времени вы готовите официанта-новичка?» Они говорят: «2 часа». Мы удивляемся: «Почему 2 часа? Как 2 часа?» Они отвечают: «Так он же всё знает». Мы негодуем: «Откуда он всё знает?» Они: «Так мы же его из соседнего отеля забрали. Мы только показываем, что находится на кухне слева и справа. Больше ничего, по сути, объяснять и не надо».

Это как раз говорит о том, что специалистов, к сожалению, очень мало. Но у нас же и подготовки нет практически никакой в России. При том что гостиничный бизнес — одно из самых популярных направлений в отечественных вузах. В вузе любого практически города страны вы найдёте специализации «Гостиничный и туристический бизнес», «Гостиничный сервис». Причём это высшее образование: выпускники получают специальность «менеджер туристического сервиса, гостиничного сервиса» и так далее. Но при этом готовят их в таком избыточном количестве преподаватели, которые сами никогда в жизни не работали в гостинице.

За рубежом человеку, который не работал в гостинице, преподавать гостиничное дело просто запрещено. К тому же у нас в вузовских учебных планах около 75 % отводится теоретическим занятиям и только 25 % — практике.

А в гостиничном бизнесе должно быть с точностью до наоборот. Любая гостиничная школа в Европе или Америке так и работает. У них всегда либо за школой закреплена гостиница, либо школа открыта при какой-то гостинице, в которой реальные люди живут, где и работают студенты, получая практический опыт. И у нас несколько человек, которые закончили такие школы, работают. Они там начинали, например, с помощника повара или посудомойщика, потом «проходили» официантов, стойку администратора и так далее, вплоть до начальника отдела в этой учебной гостинице. С ними, естественно, уже намного проще работать. Те же, кто обучались в России, хотя и имеют профильное образование, но только формально: по сути, мы учим их с нуля.

— Давайте как раз о профильном образовании поговорим. Как Вы считаете, ситуация с образованием в сфере гостиничного сервиса поправима? Может ли в обозримом будущем отечественное образование стать ближе к реалиям рынка?

— Образование на базе государственных вузов или тех, которые формировались на основе государственных, — не может. Это я говорю не только как работодатель, который получает работников-выпускников. И я, и мои коллеги периодически ведём мастер-классы в разных учебных заведениях. И принимаем экзамены, и даже преподаём на курсах иногда.

И, честно говоря, я в шоке — и не столько от студентов, они всегда одинаковые, себя вспомним: не надо учиться — так и не будем. Тут всё зависит от постановки задачи. Так вот, мало того, что не те люди преподают гостиничный бизнес, так ещё образование это платно (небюджетная специальность), поэтому принцип в основном такой: заплатил — значит, всё хорошо. Я работал в одном вузе, не буду уточнять в каком, откуда я ушёл, сказал: «Не буду преподавать у вас», хотя уже провёл семестр.

Преподаватель я очень либеральный, для меня важно понимание. Не был ты на лекции — бог с тобой, если правильно мне всё расскажешь. На экзамене говорю: «Не надо пользоваться шпорами, берите с собой все учебники. Вот что хотите, то и берите, потому что я буду задавать вопросы на понимание». Но когда человек не ходил, берёт учебник и вообще не понимает, что происходит, где он и кто он, я ему зачёт ставить не буду. Как я могу поставить зачёт, если он не знает, что такоеприбыль, не говоря уже о гостиничных каких-то делах.

Я прихожу в учебный совет, мне говорят: «А чего вы половине не поставили?» Я говорю: «Что значит “не поставил”?» В ответ: «Но вам же придётся за ними бегать!» Я говорю: «Не понял. Это они за мной бегать должны, я за ними бегать не буду». А мне: «Но они же заплатили». Я говорю: «Тогда вот вам бумага. Сами ставьте подписи. До свидания…»

Примерно то же самое почти во всех вузах, только в большей или меньшей степени. Слава богу, это был самый худший пример. Другой вуз оказался получше, поэтому с ним я продолжаю сотрудничать; здесь пытаются что-то сделать, даже практику проводят за рубежом и у нас в отелях. Поэтому какие-то вещи мы пытаемся донести.

Установка на то, что если человек платит, то практически не может вылететь из института, конечно, порочна. Спасение возможно только благодаря таким учебным заведениям, которые будут базироваться на зарубежном опыте с непременным наличием учебной гостиницы и обязательным пониманием необходимости двухуровневого образования, чтобы те, кто стремится в гостиничный бизнес, сначала шли в бакалавриат, а то и в колледж.

Поэтому мы сейчас активно работаем с колледжами. Среди них есть много хороших, но мне особенно импонирует Петровский колледж в Петербурге, в котором готовят и специалистов гостиничного бизнеса, в том числе администраторов, нижний операционный персонал. У выпускников колледжей, во-первых, нет таких амбиций, когда являются и говорят: «Я менеджер с дипломом. Дайте мне полторы тысячи долларов, только я не знаю, что буду делать». А эти приходят работать, они — работяги, они уже работали в отелях. И поскольку они идут в колледж, они изначально пытаются подработать — в той же гостинице. Поэтому с ними легче, это хорошо.

Но, к сожалению, мало кто готов идти в колледж сейчас, потому что у нас вузов немеряно, все хотят получать сразу высшее образование.

— А вообще, нужно ли высшее образование по этой специальности, ведь в любом случае, если человек дельный, он, придя на низовые позиции, наверно, сможет дорасти уже внутри?

— На Западе человек заканчивает колледж и приходит в гостиницу. Если он хочет стать управляющим отеля, то должен иметь опыт, а дальше в любом случае идёт на повышение квалификации: либо поступает в университет, либо проходит курсы специальные, либо образовывается удалённо, — то есть получает следующий диплом, например, магистратуры.

Вот и мне нужны специалисты из колледжа, а часть из них потом мы лучше сами доучим, даже оплатим это. Но у нас, в России, с этим становится всё хуже. Как я сказал, реальное образование здесь фактически отсутствует, при этом готовится законопроект, которому мы сопротивляемся всеми силами, — о профессиональных стандартах. По нему все специалисты гостиницы должны иметь профильное образование, которого просто не существует. И я тогда должен буду либо потратить деньги, чтобы интересный мне специалист получил бесполезное профильное образование — для галочки, либо принимать людей с образованием, но без малейшего опыта работы.

Вообще, в этих стандартах творится ужас полный, например, директор отеля 3* обязательно должен знать английский язык. То есть люди переписывали откуда-то бумажки, но непонятно откуда. Почему в городе Ханты-Мансийске, где появляется полтора иностранца в год, я должен снимать с должности суперпрофессионала директора, который и мне приносит выгоду, и клиентам нравится, только из-за того, что он не знает английского языка? Понимаете? А для 4* он должен владеть двумя языками. Причём, помимо английского, он обязан знать ещё немецкий или французский, что вообще нереально. И главное — не нужно.

И при этом дальше там написано, что швейцар должен уметь протирать медные ручки на дверях, а что открывать последние должен — не значится.

Меня поражает подобный непрофессионализм. Я говорю не о студентах: как их учат, так они и учатся, — но о вузах, о системе в целом. Люди, которые пишут стандарты, часть людей в вузах — это полный ужас. Они никак не реагируют на рекомендации действительных профессионалов отрасли, берут откуда-то материал кусками, без осмысления. Например, в одном из стандартов, в разделе «Термины» было дано определение водным процедурам. Одним из вариантов значилось: «водная процедура с пропусканием электрического тока через воду».

И это вошло бы в официальный документ, если бы вовремя не было замечено участниками одной из отраслевых конференций. Когда дали на это взглянуть, аудитория просто упала, все были под столами от нервного смеха.

Вот, к сожалению, подобным образом создаются и вузовские программы по гостиничному бизнесу. Они пишутся не отельерами.

— Но ведь отельеры могут открыть собственное учебное заведение или кафедру в существующем вузе? Некоторые IT-компании так и делают: формируют учебный план, преподавателей своих ставят.

— У нас в стране уже есть первая ласточка. InterContinental Hotels Group открыла в Москве «Академию InterContinental».

Сейчас они обучают только собственных сотрудников, но уже, кажется, договорились с московским Комитетом по туризму и гостиничному хозяйству, что на коммерческой основе будут со следующего года принимать всех желающих. Но опять же — с каким-то учебным ограничением: не так, что пошёл и получил там «корочки». Это будет совместная программа с одной из гостиниц Москвы. Вот на неё я как раз очень рассчитываю как на пример, на основании которого потом можно будет что-то создавать, может даже филиалы открывать в других городах либо что-то ещё.

В InterContinental прекрасно понимают, что тот резерв сотрудников, которых они могут находить здесь или привозить из-за рубежа, себя исчерпывает. А у них в планах трёхкратное увеличение номерного фонда в течение 10 лет, и им попросту неоткуда будет брать людей. И они решили: пусть лучше часть обученных уйдёт в другие отели, чем их не будет вообще.

III. О вебинарах, тренингах и обмене опытом

— Кстати, Вы сказали, что своих сотрудников обучаете с нуля. Как учите? Это учебный центр или наставничество какое-то?

— Ну, здесь несколько пунктов. У нас есть команда людей, которые составляют программы для обучения в разных регионах. Существует несколько вариантов обучения. По количеству именно мероприятий первое место занимают вебинары. Несколько раз в месяц у нас проходят онлайн-конференции, к которым подключаются все наши отели. Естественно, тематика этих вебинаров такова, что «не требуется брать участника за руку и показывать, что и как делать». Берутся темы, которые можно обсуждать у компьютера. Каждый год проходит порядка 40 вебинаров по разным направлениям.

— Это для сотрудников всех уровней?

— Всех уровней. Какие-то вебинары предназначены руководителям, какие-то — среднему менеджеру, какие-то — даже горничным. Потому что горничных через Интернет вы правильно делать уборку, естественно, не научите, но сможете рассказать, как корректно себя вести, например, с конфликтными гостями, правильно передвигаться по гостинице, в номере. Это всё вещи, которые не нужно демонстрировать наглядно.

Соответственно, менеджеры по качеству, которые назначены в каждом отеле, одновременно являются кураторами подобного обучения. Они и сами отдельно обучаются, и обучают.

Ещё у нас есть тренинги живые, куда периодически приезжают наши тренеры, которые работают либо у нас в штате, либо по контракту с нами. Они ездят по нашим регионам и проводят обучение. Например, у нас проводится обучение поваров: есть тренеры-повара, которые технологиям приготовления блюд учат. Есть постоянные тренеры-партнёры по работе с клиентами, по продажам и так далее.

Уборке номеров у нас учат собственные люди, потому что здесь важно знать конкретный отель. Нельзя просто приехать со стороны и обучить уборке. Поэтому это в основном сотрудники из операционной дирекции, которые сами выросли из хаускипинга. Эти же специалисты у нас участвуют в стартапах, помогают при открытии нового отеля, знакомятся с ним, и потом могут обучать дальше. То есть это не просто узкой специализации тренеры, они — люди, работающие в операционной дирекции, постоянно занимающиеся и стандартами, и контролем, и обучением, и наставничеством, — всем вместе, в зависимости от необходимости. Это настоящие профессиональные отельеры, не преподаватели. Так и все наши тренеры, которых мы берём по контракту, не являются преподавателями. Они умеют преподавать, но основная их стихия — отель, ресторан или кухня.

Следующий вариант, который хорошо работает — обмен опытом. Например, мы существенно разнообразили меню в наших ресторанах, когда по одним нашим отелям проехались наши же шеф-повара из других. То есть из Ханты-Мансийска они приезжали в Питер, из Питера в Ханты-Мансийск, из Греции в Ханты-Мансийск, Питер и так далее. И они обменивались меню, технологиями приготовления пищи.

Также раз в году мы проводим большой обучающий корпоратив для менеджеров среднего и высшего звена в одном из отелей России либо Греции. В последний раз мы устраивали в греческом отеле две встречи. Одна была для директоров компании и их заместителей, вторая — для начальников отделов, департаментов и так далее. Понятно, что всё-таки это Греция, люди должны получить некую мотивацию, помимо обучения. Поэтому примерно полтора дня на обучение, а по вечерам отдых, потом полтора дня — чистый отдых: олимпийские игры, соревнования, командные игры.

В подобном мероприятии нас больше привлекает не непосредственное обучение какой-то теме — все участники довольно образованные, высококвалифицированные — это именно что демонстрация развития. Люди должны видеть, в каком русле развивается Cronwell. Чтобы они не просто слышали про это или читали об этом на сайте, а чтобы встречали новые лица в команде, чтобы понимали, что такое Греция, например. Трудно требовать от человека в Ханты-Мансийске, чтобы он рассказал клиенту о Греции, если сам никогда там не был.

К тому же хорошими репетиторами являются и сами стандарты, которые живут, контролируются, расписаны. Стандарт — это же не только обозначение результата — того, как должно быть, но и полная методика с описанием действий для достижения этого. Например, уборка комнат — это порядка 50 пунктов, выполняемых друг за другом. Пока не закончишь с первым, нельзя приниматься за второй. Поэтому даже если чего-то не помнишь — загляни в бумажку, там всё написано...

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/interview/interview_1271.html © HR-Journal.ru

#внедрениепрофстандартов #профстандарты